Gemeinsam gute Ergebnisse erreichen.
In Organisationen, die für alle da sind.
Über Leistung sprechen
Für Stadtwerke, kommunale Unternehmen und Organisationen in öffentlicher Hand.
Impuls — Leistung besprechbar machen.
Workshops — Führungskräfte befähigen.
Beratung — Herausforderungen bearbeiten.
Wir beziehen alle ein, die Leistung prägen: Geschäftsführung, Führungsteams, Teams und Betriebsrat. So wird aus unterschiedlichen Perspektiven eine gemeinsame Richtung.
Kostenloses 30-Minuten-Gespräch
Führungskräfte befähigen, Leistung klar, fair und konstruktiv anzusprechen.
Stadtwerke und kommunale Unternehmen teilen sechs Bedingungen:
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Öffentliches Eigentum und öffentlicher Auftrag statt Gewinnmaximierung
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Historisch kaum Wettbewerb – kein Marktdruck, der Leistungsfragen von außen stellt
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Hohe Beschäftigungssicherheit durch Tarifbindung, teils Beamtenstatus
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Starke Mitbestimmung, die Entscheidungen spürbar mitprägt
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Lange Betriebszugehörigkeiten und über Jahrzehnte gewachsene Kulturen
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Aufsicht durch Politik und Gremien statt durch den Kapitalmarkt
Jede dieser Bedingungen ist gewollt und hat gute Gründe. In der Summe führen sie jedoch dazu, dass Leistung selten von selbst zum Thema wird.
Lange gab es wenig Anlass für Leistungsgespräche, entsprechend konnte sich keine Routine dafür bilden. Heute verlangen Energiewende, Fachkräftemangel und Kostendruck genau diese Gespräche, und Führungskräfte sollen sie führen, meist ohne darauf vorbereitet worden zu sein.
Weil Trennung hier selten der Weg ist, kommt es umso mehr auf das Gespräch an. Dafür braucht es eigene Formen und Werkzeuge. Darauf haben wir uns spezialisiert.
Warum gerade in Stadtwerken und kommunalen Unternehmen?
Ein Branchenthema, kein Einzelfall
Stadtwerke und kommunale Unternehmen leben von Zusammenhalt, Verlässlichkeit und langer Zugehörigkeit. Genau das macht es schwer, offen über Leistung zu sprechen: Man kennt sich lange, will niemanden bloßstellen und fängt vieles im Team auf.
Dann tragen oft Einzelne mehr, als sichtbar wird. Das Thema bleibt liegen, bis genau diese Kolleginnen und Kollegen an ihre Grenzen kommen oder gehen.
Wird doch einmal ein Fall daraus, landet er bei der Personalabteilung oder dem Betriebsrat. Das Muster dahinter bleibt.
Leistung ist kein leichtes Thema. Ansprechen muss man es trotzdem.
Der Ansatz
Keine Defizitkultur, kein Druck von oben — sondern Führungskräfte befähigen, über Leistung zu sprechen. Arbeitspsychologisch fundiert, rechtssicher gerahmt, mit Werkzeugen, die im Alltag funktionieren.
Und vorweg: Schwierige Themen brauchen keine schwierigen Gespräche. Die meisten Führungskräfte rechnen mit dem Schlimmsten und sind überrascht, wie machbar es wird, wenn Vorbereitung, Rahmen und Haltung stimmen.
Zuerst der Rahmen, dann die Person.
Bevor jemand als Minderleister gilt, gehören drei Fragen geprüft: Fehlt das Wollen, fehlt das Können — oder fehlen die Bedingungen, unter denen die Leistung überhaupt möglich wäre? Die drei verstärken sich gegenseitig. Wer nur an einer Stellschraube dreht, verändert das System nicht.
Das ist keine Nachsicht, sondern Genauigkeit. Wer komplexe Leistung auf eine Zahl reduziert, misst am Ende Zufall oder Rahmenbedingungen — nicht die Person.
Von Unternehmenszielen zu Zielen von Menschen.
Kennzahlen erfüllen zwei verschiedene Zwecke: Sie steuern das Unternehmen betriebswirtschaftlich, und sie sollen Führung ermöglichen. Beides lässt sich nicht eins zu eins ineinander übersetzen.
Eine Zahl für das Controlling-Dashboard beantwortet die Frage der Geschäftsführung — der Teamleitung hilft sie nicht, ein Gespräch zu führen. Diese Übersetzung ist Führungsarbeit, und sie lässt sich lernen.
Wir docken an das an,
was es schon gibt.
In den meisten Häusern finden mindestens einmal jährlich Ziel- oder Beurteilungsgespräche statt. Das Format ist eingeführt und terminiert.
Die Frage ist selten, ob gesprochen wird — sondern was passiert, wenn ein Ziel nicht erreicht wurde. Genau dort endet die Routine, und genau dort setzen wir an. Ein neues Format braucht es dafür nicht.
Nein. Und das lässt sich an drei Punkten festmachen.
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Ein nachvollziehbares Verfahren schützt beide Seiten. Es schützt die Führungskraft vor Willkürvorwürfen — und Mitarbeitende vor Willkür.
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Wo Leistungserwartungen unausgesprochen bleiben, entscheidet der persönliche Maßstab der jeweiligen Führungskraft. Das ist für niemanden gut.
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Wer nicht über Leistung spricht, belastet das Team. Solange ein Thema nicht angesprochen wird, gleichen andere die Lücke aus. Diese Mehrarbeit ist unsichtbar, unbezahlt und unbefristet.
Unser Ausgangspunkt ist die Frage nach den Bedingungen: gute Arbeitsbedingungen, unter denen Leistung möglich ist und Menschen gesund bleiben.
Wird hier ein Instrument gebaut, um Leute loszuwerden?
Warum wir
Leistung ist bei uns kein Modul im Portfolio. Es ist das Thema, an dem wir seit rund zehn Jahren arbeiten — in der Beratung, in Trainings und in eigener Forschung. Beides zusammen ist der Punkt: Ohne die Praxis wäre die Forschung folgenlos, ohne die Forschung wäre die Praxis beliebig.
Aus der Praxis.
Wir arbeiten seit über zehn Jahren als Mediatoren, Coachs und Supervisoren — und bilden selbst Mediatorinnen und Mediatoren aus. In dieser Arbeit begegnen uns Konflikte in allen Spielarten.
Auffällig viele davon führen auf dieselbe Wurzel zurück: eine Leistungsfrage, die nie geklärt wurde. Wer trägt was? Was ist genug? Und wer entscheidet das eigentlich? Solange diese Fragen offen bleiben, wird der Streit über etwas anderes geführt — über Ton, über Zuständigkeiten, über alte Geschichten. Deshalb bearbeiten wir Konflikte nicht nur dort, wo sie sichtbar werden.
Aus der Forschung.
In unserer Forschung geht es um genau die Frage, an der es in der Praxis hakt: was passiert, wenn Unternehmensziele in Leistungsziele für einzelne Menschen übersetzt werden.
Das Ergebnis in Kürze: Ziele, die aus Unternehmenszielen abgeleitet und vorgegeben werden, ohne dass sie zu den Leistungsvoraussetzungen der Betroffenen passen, bringen nicht die erhoffte Wirkung — sie erzeugen Druck. Eine Kennzahl für das Controlling-Dashboard ist noch kein Führungsinstrument.
Ein Befund daraus prägt unsere gesamte Arbeitsweise: Beteiligung an der Zielsetzung ist kein Führungsstil, sondern ein organisational bedingtes Merkmal. Ob eine Führungskraft Ziele gemeinsam entwickeln kann, entscheidet nicht ihr Charakter, sondern die Organisation um sie herum.
Hoppe, J. & Rau, R. (2017). Erlebte Beteiligung an der Zielsetzung.
Was daraus entstanden ist, sind eigene Werkzeuge: ein Verfahren, Soll- und Ist-Leistung auch bei komplexen Tätigkeiten prüfbar zu machen. Ein Orientierungsrahmen mit vier Leistungskategorien und zugeordneter Handlungslogik.
Ein nachvollziehbarer Verfahrensweg mit Dokumentation nach jedem Schritt, damit Entscheidungen begründet sind und sich niemand auf Eindrücke verlassen muss. Und erprobte Formate, um Leistung im Team zum Thema zu machen, ohne dass daraus ein Konflikt wird.
Drei Wege in die Zusammenarbeit
1
Impuls
Leistung besprechbar machen
60 bis 90 Minuten über die Frage, warum Leistung in öffentlich geprägten Organisationen selten offen besprochen wird, mit eigenem Schwerpunkt je nach Runde:
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Führungskreise, Klausuren, Tagungen: was es kostet, wenn Leistung unbesprochen bleibt, und wo Führung ansetzen kann.
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Betriebsräte: warum klare Erwartungen fair sind und das Team entlasten.
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Personalabteilungen: das Thema in seiner Breite verstehen und die Perspektive der Führungskräfte nachvollziehen, um sie gut zu begleiten.
Der einfachste Einstieg: ein Termin, ein Festpreis – und danach eine gemeinsame Sprache für das Thema Leistung.
2
Workshops
Führungskräfte befähigen
Für Führungskräfte mit Personalverantwortung, in einer festen Gruppe über mehrere Module.
Die Themen:
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Leistungserwartungen greifbar machen – auch bei komplexen Tätigkeiten,
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schwierige Gespräche sicher führen,
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Leistung und Zusammenarbeit im Team stärken.
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Transferaufgaben, E-Learning, Modulhandbuch und Coaching begleiten den Weg in den Alltag.
Das Kernprogramm: Hier wird aus dem schwierigen Einzelfall eine Führungsroutine.
Ein einziger ungeklärter Leistungsfall bindet über ein Jahr oft mehr Führungszeit als das gesamte Training – nur verteilt auf viele kleine Stücke, die niemand zusammenzählt.
3
Beratung
Herausforderungen bearbeiten
Auf drei Ebenen, je nachdem, wo es klemmt:
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Geschäftsführung und Personalleitung:
Leistungsmaßstäbe und Kennzahlen so setzen, dass sie in den Teams ankommen. Abläufe für Leistungsgespräche verankern, Verfahrenswege und Dokumentation klären, die Mitbestimmung von Anfang an einbinden. -
Führungsteams: Ein gemeinsames Verständnis entwickeln, was gute Leistung im eigenen Bereich heißt – damit alle am selben Maßstab gemessen werden.
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Teams: Wo ein Leistungsthema die Zusammenarbeit belastet: es besprechbar machen und wieder gemeinsam an Ergebnissen arbeiten.
Die Verankerung: damit das Gelernte in der Organisation trägt.
Reden wir 30 Minuten
Kostenlos und unverbindlich. Wir schauen uns Ihre Ausgangslage an, benennen passende Ansatzpunkte und geben Ihnen eine konkrete Empfehlung — auch dann, wenn sie nicht heißt, mit uns zu arbeiten.
Lieber schreiben oder anrufen?
Ulestraße 18, 06114 Halle (Saale)
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